El jefe llama a su empleado. Le dice lo que ha hecho mal. Le dice cómo mejorarlo. El empleado asiente. Se va. Y no cambia nada. No porque no quisiera. Porque el jefe cometió el error más común del feedback. Esto es lo que pasó. Y lo que hay que hacer en su lugar.
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Tu empleado sabe que el proyecto va mal. Sabe que el cliente está enfadado. Sabe que hay un problema grave. Pero no te lo dice. No por malicia. Por miedo. Esto es lo que pasa en su cabeza. Y lo que puedes hacer para que deje de callar.
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El jefe la dice sin mala intención. Suena inofensiva. Incluso razonable. Pero cada vez que la pronuncia, un empleado pierde un poco de ganas de esforzarse. Esto es lo que pasa. Y lo que puedes decir en su lugar.
Read More«La primera vez que intenté corregir a un empleado, lloró. La segunda, se fue. La tercera, pedí ayuda. Esto es lo que aprendí sobre el arte de decir las cosas sin destrozar a quien las escucha.» La confidencia de una directiva arrepentida y rehabilitada.
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En los años sesenta, un psicólogo demostró que personas normales pueden llegar a electrocutar a un desconocido solo porque un señor con bata blanca se lo pide. Hoy, esa misma dinámica se reproduce en cada oficina. La diferencia es que nadie lleva bata. Llevan corbata.
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El día que Marta recibió el ascenso que había pedido durante dos años, se encerró en el baño y vomitó. No estaba enferma. Tenía miedo. Miedo a que descubrieran que no valía para el puesto.
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